Per affrontare la competizione globale, le aziende devono adattarsi alle mutate condizioni del mercato, sviluppando una leadership interna più efficace.

Questa deve educare e riconoscere il sempre maggiore valore del personale interno nel miglioramento della qualità percepita dai clienti.

Negli ultimi anni si è assistito a un progressivo livellamento tec­nologico mondiale dell’offerta di beni durevoli, a cui le aziende hanno reagito attraverso la proliferazione delle persona­lizzazioni fornite al cliente, nel tentativo di fidelizzarlo. Ciò da una parte ha reso più complessa la gestione dei processi di consegna e dall'altra ha contribuito a erodere sempre più i margini del settore, in presenza di una congiuntura macroeconomica sfavo­revole per le imprese europee.

Per uscire da questa situazione di impas­se, hanno iniziato a fiorire iniziative di riduzione dei costi più o meno spinte. Tali programmi non hanno, però, prodot­to i risultati attesi. Risulta, quindi, decisi­vo rivedere il posizionamento competitivo dell’azienda, abbandonando la tradizionale focalizzazione sul prodotto e perseguendo strategie di leadership innovative. Il mercato premia, in particolare, chi sa creare valore ai propri clienti generando fiducia a fronte dell’insicurezza da loro manifestata. Gli imprenditori devono far si che i propri uomini colgano la soddisfazione del cliente come priorità superando l’erronea convinzione che è l’azienda a pagarli e non il cliente stesso.

Gli scenari strategici attuali per essere competitivi sono i seguenti:

-   OPERARE NELLA FASCIA BASSA DEL MERCATO:  PUNTANDO SUL TAGLIO DEI COSTI.

-   OPERARE NELLA FASCIA ALTA: PUNTANDO SULLA QUALITA’ DEL SERVIZIO PER CONTROLLARE NICCHIE REDDITIZIE.

-   DISTINGUERSI NELLA FASCIA ALTA ATTRAVERSO IL COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE IN UNA VISIONE SFIDANTE: PROPORRE SOLUZIONI INNOVATIVE CHE DIANO VALORE AGGIUNTO ALLE ESIGENZE DEL CLIENTE

- Per le aziende europee continuare a operare nel fascia bassa significa scomparire, inde­bolite prima dalla guerra sui prezzi imposta dai produttori del Far East e fagocitate, poi, dai grandi gruppi multinazionali.

- Le aziende che puntano sulla qualità del servizio orientate al controllo delle nicchie di mercato più redditizie, non sempre hanno garanzia che la fidelizzazione del cliente sia ottenuta con eccellenza.

- Vengono, invece, premiate dal mercato le aziende innovative che riescono a posizio­narsi nella fascia alta e che crescono come normale conseguenza di un coinvolgimento di tutti gli stokeholders.

La leva per questo cambiamento risiede nell’originalità dell’azienda e nella capacità di passare da una cultura orientata ai costi a una cultura di coinvolgimento delle persone per erogare qualità percepita dai cliente interni ed esterni. L'incessante ricerca dell’'innovazione in un’ottica di riduzione dei costi, è possibile solo con una forte leadership che coinvolga tutti i singoli attori presenti nella catena del valore, dai collaboratori, ai clienti fino ai fornitori, nel raggiungere la visione aziendale in etica con i valori della mission.

Come gestire il cambiamento

Cambiare è sempre difficile, con esiti spesso non prevedibili; richiede coraggio e obbliga a mettere in discussione le proprie convinzioni imprenditoriali e il proprio modello di busi­ness; ma la sopravvivenza e il successo delle aziende dipendono dalla capacità di adattarsi alle mutate condizioni ambientali esterne, per poter aggirare vincoli e cogliere opportunità nella ricerca tecnologica, ma anche e soprattutto nel coinvolgimento delle persone in un progetto di crescita comune.

I leader delle aziende che sanno distinguersi sono paragonabili a ottimi orologiai, a differenza dei capi delle altre che sembrano più dei cronometristi nel misurare le prestazioni.   

Noi di Studio G.R. siamo in grado di fornire un utile sup­porto metodologico per effettuare questo delicato passaggio e gestire in modo efficace il cambiamento. I risultati presso i nostri più importanti clienti/partner ce lo confermano quotidianamente. Un programma specifico pre­vede, infatti, di identificare il valore per il cliente e gli sprechi, individuando le priorità di intervento per ottimizzare i processi di leadership aziendali; ovvero, far veicolare il valore applicando tecniche e metodi di gestione dello scambio, valorizzando la prospettiva della vision.

Questo migliora i flussi, la ricerca di perfezione; ciò crea le con­dizioni organizzative e culturali per il miglioramento continuo delle persone che vengono messe in gioco prima di tutto nel loro miglioramento personale.

Negli approcci "Lean" è necessario agire sui meccanismi di funzionamento e sull'orga­nizzazione, ma soprattutto sulla cultura per rendere l'intero sistema azienda coerente con la strategia competitiva prescelta. Nella fattispecie la chiave di volta di tale rinnova­mento consiste nel trasferire la prospettiva strategica dal servizio al cliente fino a maturare una vera e propria strategia interna sul personale. Il progetto di cambia­mento deve, in particolare, essere avviato su due direttrici fondamentali:

o         COINVOLGIMENTO SULLA QUALITÀ AZIENDALE EROGATA

o         COINVOLGIMENTO PER MIGLIORARE LA QUALITÀ AZIENDALE PERCEPITA DAL CLIENTE.

Coinvolgimento sulla qualità erogata

Orientamento al servizio. Nell'approccio tradizionale l'acquisizione dell’ordine è un processo che riguarda esclusivamente l'area commerciale; le dimensioni del portafoglio ordini possono peraltro variare in dipen­denza da politiche di sconti incondizionati, generalmente applicate dai concessionari in par­ticolari periodi dell'anno per perseguire i propri obiettivi di vendita.

Le funzioni operative non vengono coin­volte in tale fase e si limitano a ricevere le conferme d'ordine come risultato della fase di vendita. La programmazione della pro­duzione lavora su budget annuali corretti sulla base degli ordini inseriti ed esprime i fabbisogni di approvvigionamento con orizzonti lunghi. La direzione Acquisti emette ordini chiusi, per porre il fornito­re in condizione di debolezza durante la trattativa; i nuovi ordini vengono negoziati in modo trimestrale, con consegne mensili. Questo modello organizzativo rende sterile la comunicazione trasversale tra le diverse funzioni, anzi spesso alimenta una competizione antagonista tra colleghi di diverse funzioni. Il distacco relazionale spesso influenza anche i rapporti con i fornitori che non si sentono veri partner dell’azienda.

Dalla logica del servizio a quella di personale

Per ottimizzare le esigenze del fornitore e spuntare, di conseguenza, ulteriori ridu­zioni di prezzo e collaborazione per ricerche innovative, la leadership è un elemento chiave di coinvolgimento. Altrimenti il paradosso dell’assetto organizzativo al prezzo è che, pur perseguendo una logica di riduzione dei costi, il risultato finale è il peggioramento della redditività complessiva, naturale conseguenza di una competizione accesa sui prezzi e tra le persone.

Orientamento al personale. I commerciali, come il resto della squadra in azienda, considerano il profitto non solo come risul­tato generato in fase di vendita, ma come frutto di una relazione con le persone, a lungo termine, durante tutto il ciclo di vita della “macchina produttiva”. L'acquisizione dell'ordine viene effettuata con un’ottica di collaborazione e assistenza per il cliente trasmettendo una logica di partner­ship che produce una caratteristica fortemente distintiva per il controllo del mercato.

La comunicazione e il coinvolgimento sul valore percepito dal mercato fluisce veloce­mente a ritroso nella catena del valore e tutti gli attori organizzativi sono interessati a rendere efficace tale processo, perché elementi fortemente motivati sul piano personale oltre che professionale.

Migliorare la qualità aziendale percepita dal cliente.

Il processo di sviluppo della qualità percepita dal cliente è una continua caccia agli sprechi che impediscono di trasmettere totalmente la qualità erogata dall’azienda.

Per ottenere un miglioramento continuo serve trasformare i project manager in project leader, incaricati nei ruoli chiave, a guidare ed ispirare le persone che concorrono al progetto interfuzionalmente affinchè il coinvolgimento abbia un valore aggiunto per la tecnologia. Ne consegue che l'azienda è sistematicamen­te in anticipo nell'evasione degli ordini e gli assestamenti di prodotto avvengono con velocità grazie alla partecipazione interessata dei singoli.

L'innovazione viene vista come inserimento di nuove prestazioni non solo tecniche. Tutto questo è possibile grazie alla disciplina sui valori che spingono alla collaborazione interna e ad erogare qualità ai clienti.

La disciplina del personale punta infatti alla valorizzazione della qualità erogata e ogni persona si prende carico delle reali esigenze produttive del cliente, con l'obiettivo di creare valore aggiunto per la sua filiera.

Questo approccio parte dall'identificazio­ne del servizio atteso da parte del cliente, con una forte attenzione all'affidabilità nei tempi di messa in esercizio e di utilizzo del bene. Ciò si realizza anche con la possibili­tà di anticipare i rischi di fermo macchina attraverso una diagnostica preventiva o predittiva (anche in remoto) e con la ge­stione del magazzino ricambi del cliente. In questa logica, il cliente compra non tan­to la macchina, quanto la sua disponibilità e affidabilità. In termini organizzativi, sia il “Service” che i “Ricambi” passano dall'essere un centro di costo all'avere dignità di Business Unit con logiche gestionali proprie.

Nell’ultimo seminario rivolto agli imprenditori, Elp Club del 26 ottobre 2008 organizzato da Studio G.R., si è parlato proprio di queste tematiche. E ancora una volta, i contenuti e le conclusioni hanno stimolato gli imprenditori che vi hanno preso parte a rivedere a monte gli sprechi della qualità erogata individuando nella leadership una degli elementi cardine di miglioramento.

(Se sei interessato alle tematiche di Elp Club del 26/10/08, richiedi la brochure a areamkt@studiogr.com)